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張恭運(yùn) 豪邁集團(tuán)創(chuàng)始人

1986年，德國(guó)管理學(xué)大師赫爾曼?西蒙教授跟蹤研究了德國(guó)數(shù)百家卓越的中小企業(yè)。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，德國(guó)經(jīng)濟(jì)和國(guó)際貿(mào)易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而是在眾多細(xì)分市場(chǎng)默默耕耘并成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的中小企業(yè)，西蒙稱它們?yōu)椤半[形冠軍”。

改革開放40多年以來，中國(guó)制造業(yè)領(lǐng)域也涌現(xiàn)出一批小而精、小而強(qiáng)、小而美的隱形冠軍企業(yè)，來自山東濰坊的豪邁集團(tuán)正是其中的翹楚。

從一間瀕臨破產(chǎn)的維修車間，到擁有過百億資產(chǎn)、2萬多名員工、4個(gè)現(xiàn)代化園區(qū)的機(jī)械制造集團(tuán)，豪邁用自己的誠(chéng)信和創(chuàng)新上演了一場(chǎng)教科書式的逆襲。

據(jù)豪邁集團(tuán)官網(wǎng)顯示，公司2021年?duì)I收突破70億元，凈利潤(rùn)達(dá)12億元，業(yè)務(wù)涵蓋輪胎模具、高端機(jī)械零部件、油氣裝備、化工裝備、精密鍛造等領(lǐng)域，其中輪胎模具、氣門芯、海底采油設(shè)備、風(fēng)電變速箱零件4個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)份額均位居世界第一，堪稱中國(guó)隱形冠軍之王。

憑此成績(jī)，豪邁也被國(guó)家工信部列為第一批制造業(yè)單項(xiàng)冠軍示范企業(yè)。

在談及豪邁的成長(zhǎng)時(shí)，創(chuàng)始人張恭運(yùn)時(shí)常感慨：

“豪邁20多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，任何人只要心態(tài)端正、胸懷夢(mèng)想、崇尚合作，無論其學(xué)歷高低、年齡大小，都能在自己的工作崗位上，在這個(gè)波瀾壯闊的時(shí)代進(jìn)程中，干事創(chuàng)業(yè)，成就自我！”

自主創(chuàng)業(yè)

負(fù)債96萬，夢(mèng)起破產(chǎn)小車間

1962年，張恭運(yùn)出生在山東濰坊高密市的一個(gè)農(nóng)村家庭，和中國(guó)諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)得主莫言是相隔不遠(yuǎn)的老鄉(xiāng)。

憑借自己的努力，張恭運(yùn)在1979年考上了山東工學(xué)院（后并入山東大學(xué)）機(jī)械制造工藝與設(shè)備專業(yè)。

畢業(yè)后，張恭運(yùn)懷揣成為一名優(yōu)秀工程師的夢(mèng)想，積極響應(yīng)國(guó)家“支援新疆建設(shè)”的號(hào)召，在1983年來到了新疆軸承廠工作。

踏實(shí)肯干、勤奮好學(xué)，是張恭運(yùn)初入職場(chǎng)的寫照。

剛開始工作時(shí)，他就會(huì)按照在校實(shí)習(xí)老師的指導(dǎo)方法，認(rèn)真觀察記錄每一道生產(chǎn)工序的特點(diǎn)和存在的問題。

為了爭(zhēng)取更多上機(jī)操作的機(jī)會(huì)，不管崗位上的師傅年齡有多小、工齡有多短，張恭運(yùn)都會(huì)真誠(chéng)地把他們當(dāng)成老師，噓寒問暖，認(rèn)真請(qǐng)教。

后來到山東大學(xué)演講時(shí)，張恭運(yùn)提到：

“初入職場(chǎng)，要踏踏實(shí)實(shí)從小事做起，很多工作都需要經(jīng)驗(yàn)的積累，一心只想做大事的員工，是很容易摔跤的?！?br/>

正是這種務(wù)實(shí)的態(tài)度，讓張恭運(yùn)很快積累到豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，并從技術(shù)員當(dāng)?shù)搅塑囬g副主任。

在新疆工作期間，張恭運(yùn)還通過報(bào)紙了解到現(xiàn)代企業(yè)制度和管理的相關(guān)信息。對(duì)比自己所處人浮于事、效率低下的國(guó)企環(huán)境，張恭運(yùn)的心里埋下了一顆探索先進(jìn)企業(yè)管理的種子。

1988年，張恭運(yùn)結(jié)束5年援疆生活，被調(diào)回老家高密鍛壓機(jī)床廠工作。憑借援疆的履歷和過硬的本領(lǐng)，張恭運(yùn)一路被提拔到主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)。

年紀(jì)輕輕就位居高位，張恭運(yùn)本應(yīng)意氣風(fēng)發(fā)、揮斥方遒，但他心里卻總是堵著一道墻。

原來張恭運(yùn)曾試圖向廠里提出方案，對(duì)組織架構(gòu)和員工薪酬進(jìn)行一系列改革，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。但最終，主要領(lǐng)導(dǎo)沒有同意。

看著許多體制人員陸續(xù)下海闖蕩，屢次改革受挫的張恭運(yùn)漸漸有了自己創(chuàng)業(yè)的想法：“我要建立一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，努力把公司辦成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺(tái)?！?br/>

機(jī)會(huì)出現(xiàn)在1994年。那年，高密第一紡織機(jī)械廠陷入破產(chǎn)危機(jī)，開始主動(dòng)探索企業(yè)所有制的改造。張恭運(yùn)得知消息后，便決定出手。

在當(dāng)?shù)攸h委政府的支持下，經(jīng)過半年的溝通和等待，張恭運(yùn)聯(lián)合3位合伙人，籌資4萬，買下紡織廠一個(gè)資產(chǎn)100萬、負(fù)債96萬的機(jī)修車間，改名為豪邁機(jī)械廠，開始了期待已久的自主創(chuàng)業(yè)。

篳路藍(lán)縷

“只要跟鐵沾邊的活，我們都干”

創(chuàng)業(yè)雖然獲得了經(jīng)營(yíng)的自主性，但隨之而來的是風(fēng)險(xiǎn)的獨(dú)立承擔(dān)。

在最初兩年里，豪邁沒有什么主打產(chǎn)品。為了生存，張恭運(yùn)帶領(lǐng)34名員工對(duì)外承接各種產(chǎn)品的生產(chǎn)，比如摩托車鏈輪、汽車萬向節(jié)、鞋底模、花生榨油機(jī)、龍鳳大門，等等。

用張恭運(yùn)的話來說：“當(dāng)時(shí)只要是跟鐵沾邊的活，我們都干，依靠著零零星星的邊料加工維持生存。”

不過由于經(jīng)驗(yàn)不足，很多產(chǎn)品的開發(fā)起初都磕磕絆絆，不遂人愿。因此，廠里曾經(jīng)還流傳過一段順口溜：“炒鍋炒翻了，榨油機(jī)榨干了，鞋模老師也躥了?！?br/>

摸著石頭過河，讓豪邁第一年就虧損了18萬。但即便如此，過年時(shí)，張恭運(yùn)依然四處借錢，騎著摩托車把工資和獎(jiǎng)金挨家挨戶送到員工手中，讓他們過個(gè)好年。

“每一個(gè)家庭都不容易，忙活了許久，不能辜負(fù)員工對(duì)我們的信賴?！睆埞н\(yùn)后來表示。

這種虧損的狀態(tài)，直到1997年才發(fā)生轉(zhuǎn)變。

那年，豪邁接到臨沭手扶拖拉機(jī)廠的一份柴油機(jī)配件訂單。這筆訂單讓豪邁賺到60萬元，一舉扭轉(zhuǎn)了此前的頹勢(shì)，全廠上下頓時(shí)一片欣欣向榮。

不過盡管已經(jīng)盈利，張恭運(yùn)還是清醒地意識(shí)到，如果沒有自己的拳頭產(chǎn)品，沒有明確的發(fā)展方向，僅靠這種不期而遇的訂單，豪邁無法擁有光明和穩(wěn)定的未來。

于是，在張恭運(yùn)的主導(dǎo)下，豪邁在1997年開發(fā)了一款做鍛造模具的電火花機(jī)床。

年底，青島一家模具廠負(fù)責(zé)人來到豪邁?？疾爝^后，他便給出幾臺(tái)輪胎模具機(jī)床的訂單，但同時(shí)還有一個(gè)要求：兩年內(nèi)，豪邁不能在青島地區(qū)銷售給其他廠家。

張恭運(yùn)敏銳地意識(shí)到，這不是一次特殊的訂貨，而是一個(gè)行業(yè)的需求。所以即使研發(fā)困難重重，他最終還是咬牙堅(jiān)持了下來。

多年以后，回憶這段經(jīng)歷時(shí)，張恭運(yùn)一度感慨萬分：

“研發(fā)并不順利。起初客戶對(duì)電火花不懂，我們對(duì)輪胎模具也不懂，雙方都不會(huì)用。后來我們一起摸索著用，卻發(fā)現(xiàn)機(jī)床毛病越來越多，客戶就要求退貨。

但企業(yè)投入了大量資金開發(fā)，把前幾年賺的錢幾乎都砸進(jìn)了這個(gè)項(xiàng)目，怎么可能就這樣放棄？最后經(jīng)過一番努力和刻苦攻關(guān)，終于把輪胎模具專用電火花機(jī)床研發(fā)成功?！?br/>

彼時(shí)，中國(guó)的輪胎模具制造業(yè)整體還比較落后。高端子午胎模具主要靠進(jìn)口，而斜交胎模具大多由國(guó)內(nèi)一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個(gè)體企業(yè)，通過手工或半手工的方式生產(chǎn)。

豪邁在輪胎模具機(jī)床領(lǐng)域一炮打響后，便開始為這些輪胎模具廠研發(fā)比較先進(jìn)的專業(yè)設(shè)備。

用專用的電火花機(jī)床代替手工生產(chǎn)，用專用的數(shù)控刻字機(jī)代替仿型銑，還用專用的數(shù)控車替代人工操作，到2002年，豪邁通過不斷的技術(shù)迭代，促使國(guó)內(nèi)輪胎模具制造由手工、半手工的加工方式跨入了數(shù)控化的時(shí)代。

轉(zhuǎn)型升級(jí)

進(jìn)軍輪胎模具，拿下單項(xiàng)世界冠軍

就在豪邁問鼎國(guó)內(nèi)輪胎模具機(jī)床行業(yè)時(shí)，張恭運(yùn)在2002年突然做出一個(gè)重大的決定：豪邁不再對(duì)外出售機(jī)床，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍自己的下游產(chǎn)業(yè)——高端輪胎模具。

之所以下此決定，主要有兩個(gè)原因。

一方面，輪胎模具機(jī)床市場(chǎng)不大，每年銷售額就兩三千萬。而且機(jī)床是耐用消費(fèi)品，一般不會(huì)壞，壞了還保修，只有客戶擴(kuò)產(chǎn)或新產(chǎn)品換代時(shí)，才會(huì)重新采購(gòu)。

另一方面，高端輪胎模具市場(chǎng)具有廣闊的市場(chǎng)和豐厚的利潤(rùn)。

豪邁一位江蘇的客戶曾經(jīng)訂購(gòu)了兩臺(tái)高端模具機(jī)床。僅僅過去兩個(gè)月，這位客戶就通過生產(chǎn)模具賺回了機(jī)床的成本，這讓張恭運(yùn)分外眼紅：

“明明核心技術(shù)在自己這邊，憑什么讓他們吃大頭呢？”

不過由于豪邁一直處于幕后，盡管其生產(chǎn)的輪胎模具價(jià)格低于進(jìn)口產(chǎn)品不少，但在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，并沒有受到什么輪胎廠的認(rèn)同。

“我們研發(fā)出來以后找不到客戶，當(dāng)時(shí)山東的三角輪胎、成山輪胎都對(duì)我們沒有信心。我們說不要錢，先給人家做一個(gè)，人家也不讓我們干。

當(dāng)時(shí)子午胎是一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)品，而子午胎模具更是高技術(shù)產(chǎn)品，他們不相信一個(gè)民營(yíng)企業(yè)、一個(gè)高密的企業(yè)、一個(gè)山東的企業(yè)能做出來，給我們一個(gè)試試的機(jī)會(huì)都沒有。

后來，我們通過熟人關(guān)系找到上海雙錢輪胎，是他們給了我們這個(gè)機(jī)會(huì)。所以直到現(xiàn)在我們都非常感激，我們可以說是一炮打響，做得非常漂亮，比進(jìn)口模具一點(diǎn)都不差?！?br/>

在接受濰坊電視臺(tái)《改革開放40周年特別節(jié)目》采訪時(shí)，張恭運(yùn)向記者透露那段艱難的歲月。

自此，豪邁便成功打入高端輪胎模具制造行業(yè)。隨后，借助中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展的東風(fēng)，豪邁將自身的市場(chǎng)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，產(chǎn)值每年保持50-80%的增速，市場(chǎng)逐漸從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)外，最后也問鼎了輪胎模具的行業(yè)冠軍。

用張恭運(yùn)的話來說：“豪邁員工最自豪的事就是，在輪胎模具行業(yè)，通過豪邁的努力，從原來的進(jìn)口變成了出口，現(xiàn)在成為世界輪胎模具冠軍，占世界30%的份額。”

開疆拓土

極限延伸，終成隱形冠軍之王

為了尋找企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線，同時(shí)也為了學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，2006年左右，在出口輪胎模具的同時(shí)，豪邁開始陸續(xù)為跨國(guó)公司維修和加工零部件。

而對(duì)通用電氣的完美交付，成為豪邁叩開國(guó)際零部件加工市場(chǎng)的敲門磚。

2007年，山東濰柴集團(tuán)外貿(mào)部門把GE（美國(guó)通用電氣）的部分零部件訂單交給豪邁代工生產(chǎn)。通過這次機(jī)會(huì)，豪邁結(jié)識(shí)了GE，而后者對(duì)豪邁的生產(chǎn)能力也相當(dāng)認(rèn)可。

于是，GE又提出讓豪邁生產(chǎn)燃?xì)廨啓C(jī)的想法。

對(duì)于這個(gè)機(jī)會(huì)，張恭運(yùn)當(dāng)然求之不得。畢竟和世界500強(qiáng)合作，無論對(duì)公司的品牌，還是生產(chǎn)能力，都是一種巨大的提升。

不過在正式加工燃?xì)廨啓C(jī)前，為了保險(xiǎn)起見，GE又給豪邁設(shè)置了一道關(guān)卡：先生產(chǎn)出一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的零部件。

張恭運(yùn)本以為小事一樁，但后面足足耗費(fèi)半年時(shí)間，豪邁團(tuán)隊(duì)才將這個(gè)零部件生產(chǎn)出來。張恭運(yùn)覺得很丟人，但GE卻向他發(fā)來賀電。

原來國(guó)內(nèi)很多軍工企業(yè)、甚至大型機(jī)床廠都沒能做出這個(gè)小小的零部件，豪邁卻把它生產(chǎn)了出來，而且質(zhì)量完全符合標(biāo)準(zhǔn)。

于是，豪邁就順利成為了GE在中國(guó)大陸合作的第一家民營(yíng)零部件生產(chǎn)企業(yè)。

為了承接GE的訂單，豪邁決定在人力、廠房、設(shè)備等方面追加5000萬元的投資。要知道，這可是豪邁過去整整兩年的利潤(rùn)，張恭運(yùn)因此承擔(dān)了很大的壓力。

不過后來的事實(shí)證明，豪邁經(jīng)受住考驗(yàn)，成為了GE最大的燃?xì)廨啓C(jī)缸體供應(yīng)商。同時(shí)在GE的示范效應(yīng)下，豪邁還陸續(xù)和德國(guó)西門子、日本三菱重工、美國(guó)卡特彼勒等數(shù)十家世界500強(qiáng)企業(yè)達(dá)成了合作，成為它們非常重要的機(jī)械零部件供應(yīng)商。

在第二增長(zhǎng)曲線的支撐下，2010年，豪邁產(chǎn)值突破10億。并于次年6月，成功在深交所掛牌上市。

接下來幾年，豪邁集團(tuán)繼續(xù)乘風(fēng)破浪，不斷擴(kuò)大延伸自己的能力圈，陸續(xù)進(jìn)入了多個(gè)機(jī)械制造相關(guān)領(lǐng)域。

截止目前，豪邁集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)109億元，2021年?duì)I收突破70億元，凈利潤(rùn)有12億元，旗下?lián)碛?家上市公司、4家高新技術(shù)企業(yè)、30多家分子公司，在美國(guó)、匈牙利、泰國(guó)、印度、印度尼西亞、巴西、越南也設(shè)立了7家海外公司。

公司產(chǎn)品涉及輪胎模具、高端機(jī)械零部件、油氣裝備、化工裝備、精密鍛造等領(lǐng)域，其中輪胎模具、氣門芯、海底采油設(shè)備、風(fēng)電變速箱零件4個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)份額均位居世界第一，堪稱中國(guó)隱形冠軍之王。

企業(yè)文化

創(chuàng)新與誠(chéng)信

段永平說過，企業(yè)文化是投資一家企業(yè)的關(guān)鍵要素，這決定了一家公司是否能夠走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。而豪邁多年來的高速成長(zhǎng)也離不開它的企業(yè)文化：創(chuàng)新與誠(chéng)信。

1.  改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新

“有人說，創(chuàng)新是國(guó)家繁榮和社會(huì)進(jìn)步的不竭動(dòng)力，我們可能沒有這么大的抱負(fù)，對(duì)豪邁來說，創(chuàng)新是為了生存、為了發(fā)展、為了競(jìng)爭(zhēng)，為了更好地活下來?！?br/>

張恭運(yùn)在會(huì)見正和島企業(yè)家參訪團(tuán)隊(duì)時(shí)表示。

因此，張恭運(yùn)在豪邁提出了一個(gè)理念——“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”，指的是發(fā)動(dòng)全體員工的智慧，哪怕是優(yōu)化一個(gè)環(huán)節(jié)、提升一個(gè)零部件的性能也可以視為創(chuàng)新。

在張恭運(yùn)看來，創(chuàng)新沒有門檻，今天改、明天改、月月改、年年改，日積月累下，這些細(xì)微的改善終將引起質(zhì)的變化。所謂創(chuàng)新，正是這些細(xì)小改善累積起來的結(jié)果。

此外，創(chuàng)新也不單單局限在技術(shù)領(lǐng)域。在豪邁，把不合理的管理制度變?yōu)楹侠硎莿?chuàng)新，把勞動(dòng)強(qiáng)度大的工作變小了是創(chuàng)新，把不美觀的設(shè)計(jì)變美觀了也是創(chuàng)新。比如：

模具鉗工對(duì)坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個(gè)鉗工專用的、可旋轉(zhuǎn)的小凳子，獲得了1000元的創(chuàng)新獎(jiǎng)；

開電動(dòng)車在廠內(nèi)配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得了創(chuàng)新獎(jiǎng)金100元。

這股創(chuàng)新之火一直熊熊燃燒。到了2021年，豪邁一年就征集創(chuàng)新改善提案55.38萬條，參與人數(shù)18896人，其中技術(shù)革新8058項(xiàng)，管理創(chuàng)新160項(xiàng)，共創(chuàng)造效益1.8億元，發(fā)放獎(jiǎng)金922.89萬元。

總而言之，張恭運(yùn)要讓各個(gè)部門、各個(gè)崗位都能實(shí)現(xiàn)力所能及的創(chuàng)新，也就是從小處著手改善，讓創(chuàng)新人人可為。

值得一提的是，為了讓創(chuàng)新的氛圍真正落地，豪邁從不設(shè)立績(jī)效考核。在張恭運(yùn)看來，如果把搞創(chuàng)新當(dāng)成一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)和指標(biāo)，企業(yè)很容易產(chǎn)生弄虛作假之風(fēng)：

“本來一個(gè)三條腿的凳子，他為了創(chuàng)新做了個(gè)四條腿的，其他人看了又做了個(gè)五條腿、六條腿的，這還能叫創(chuàng)新嗎？這就變成了流于形式的應(yīng)付，而非解決問題的創(chuàng)新。”

另外，在業(yè)務(wù)品類的拓展上，豪邁也彰顯著獨(dú)有的創(chuàng)新精神。

從最早的輪胎模具，到現(xiàn)在數(shù)十個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)品類，豪邁一路展現(xiàn)出銳意進(jìn)取的精神面貌。

有人會(huì)批判它的“大而全、小而全”，倡導(dǎo)專而精。但張恭運(yùn)認(rèn)為：

“在快速發(fā)展的中國(guó)，在一哄而上的市場(chǎng)習(xí)慣下，再加上科技的日新月異和企業(yè)的持續(xù)膨脹，固守單一、狹小陣地的經(jīng)營(yíng)思路是不安全的。”

多年以來，豪邁本著“順藤摸瓜”“替代進(jìn)口”“小分隊(duì)探索嘗試”的指導(dǎo)思想，在充分發(fā)揮自身制造和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的條件下，不斷開疆拓土。

“在開發(fā)新領(lǐng)域的過程中，只要有機(jī)會(huì)、有優(yōu)勢(shì)，我們就快速投入，沒機(jī)會(huì)、沒優(yōu)勢(shì)，就及時(shí)止損撤出。”

張恭運(yùn)對(duì)《齊魯晚報(bào)》談到豪邁的發(fā)展策略。

2. 誠(chéng)信是不可觸碰的紅線

豪邁歷史上發(fā)生過一次著名的“燒雞事件”，在當(dāng)時(shí)引起了不小的轟動(dòng)，而這場(chǎng)“燒雞事件”也成為豪邁誠(chéng)信文化建設(shè)的奠基石。

事情發(fā)生在豪邁成立還不滿半年的時(shí)候。一次，張恭運(yùn)派一個(gè)員工去買燒雞，準(zhǔn)備招待即將來訪的客戶。

沒想到這位員工買了一只14塊錢的燒雞，回來后卻報(bào)了17塊錢的賬。事發(fā)后，張恭運(yùn)堅(jiān)決辭退了這名員工。

有人勸他，企業(yè)剛辦起來，就3塊錢，犯不上動(dòng)這么大的陣仗。

可張恭運(yùn)卻回答道：“14塊錢他就多報(bào)了3塊，如果讓他負(fù)責(zé)10萬、100萬的工作又會(huì)怎么樣？雖說3塊錢不多，但它意味著欺騙、意味著盜竊、意味著背叛！從做人的性質(zhì)上講，跟這樣的人就沒有合伙、合作的空間！”

此后，“燒雞事件”還被改編為一首打油詩(shī)，掛在了豪邁的文化墻上：

“主管待客我買雞，多報(bào)3元笑瞇瞇，事發(fā)被炒悔有余，公司伙伴不可欺?！?br/>

對(duì)人品的極為重視，是張恭運(yùn)非常鮮明的一個(gè)特質(zhì)。在他眼里，創(chuàng)新上的失敗可以寬容，工作上的失誤也要具體問題具體分析，但誠(chéng)信是員工感到快樂、放松、高效的前提，是那道不可觸碰的紅線。

張恭運(yùn)把和不誠(chéng)信的人一起工作，看做是自取其辱：“別人算計(jì)你、耍弄你、欺騙你、坑你，是一件令人恐懼、睡不安穩(wěn)的事情。”

而多年的誠(chéng)信建設(shè)，也的確讓豪邁受益良多。比如：

豪邁不提倡義務(wù)勞動(dòng)，員工的出差費(fèi)、加班費(fèi)、電話費(fèi)、私車公用費(fèi)均可自主填報(bào)、報(bào)銷；

辦公室和車間的設(shè)備箱不上鎖，也不設(shè)立所謂的“監(jiān)督管理委員會(huì)”搞紀(jì)檢制度，節(jié)省了一大筆管理和用人成本。

對(duì)此，張恭運(yùn)笑稱：“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡。第一，他不傻不笨；第二，他為人實(shí)在、講誠(chéng)信，因?yàn)楣疽呀?jīng)給他們做過一次‘政審’了。”

豪邁三體

利益共同體、事業(yè)共同體、精神共同體

筷子成排，不易折斷；五指握緊，方才有力。如何把豪邁打造成一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)、生生不息、煥發(fā)活力的組織，是張恭運(yùn)一直思考的問題。

多年實(shí)踐下來，豪邁逐漸形成了一套自己的公司治理體系，即打造利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體。

1.  利益共同體
   

利益共同體比較好理解。簡(jiǎn)單來說，就是企業(yè)賺錢大家分。

對(duì)基層員工而言，最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲。

因此近十年來，豪邁每年都會(huì)設(shè)置一個(gè)年度薪資上漲計(jì)劃，基本保持著每年12%-20%的增幅。從2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計(jì)劃均已實(shí)現(xiàn)。而去年，公司又提出了新一輪的“6年工資倍增”計(jì)劃。

此外，豪邁在內(nèi)部設(shè)置了各種“五花八門”的獎(jiǎng)項(xiàng)。張恭運(yùn)認(rèn)為：

“獎(jiǎng)品不分大小，重要的是要讓員工產(chǎn)生成就感和滿足感，要讓員工知道，公司能看見自己的貢獻(xiàn)。”

而核心骨干員工則采用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。2000年，豪邁進(jìn)行了股權(quán)機(jī)制改革，持續(xù)吸納骨干員工入股，同時(shí)也為優(yōu)秀、合格的股東按比例配股。

這意味著，只要一個(gè)員工足夠優(yōu)秀，也符合股東評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無論他是什么崗位、什么學(xué)歷、什么年齡，都有成為公司股東的機(jī)會(huì)。目前，豪邁集團(tuán)持股員工人數(shù)已達(dá)4000余人。

另一方面，豪邁極為重視企業(yè)配套設(shè)施的建設(shè)。

其內(nèi)部先后建設(shè)了3處住宅小區(qū)、1所醫(yī)院，還創(chuàng)辦了2所幼兒園、2所小學(xué)、1所初中、1所高中、1所職校和2個(gè)俱樂部，為的就是解決員工的后顧之憂，讓他們能夠安心工作?？紤]到獨(dú)生子女和退休員工的情況，豪邁目前還在籌備養(yǎng)老院的建設(shè)。

從長(zhǎng)效激勵(lì)到人文關(guān)懷，豪邁通過利益共同體將企業(yè)利益和員工利益深深鏈接到一起，建立了一座牢不可破的“人心長(zhǎng)城”。

2. 事業(yè)共同體

事業(yè)共同體指的是，要讓所有員工都能在企業(yè)里找到成就感。

事業(yè)不只是老板的事業(yè)，也是全體員工的事業(yè)。在這方面，張恭運(yùn)把建設(shè)的重點(diǎn)放在了能否給予員工尊嚴(yán)和快樂上。

“不要以為別人給六千，你給七八千乃至一萬，就可以對(duì)底下的人頤指氣使，就可以隨便罵啊、訓(xùn)啊，覺得他為了錢舍不得辭職，我覺得這樣的人是不善良的。”

張恭運(yùn)告訴正和島的企業(yè)家們。

他對(duì)管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善。對(duì)此，張恭運(yùn)有著3點(diǎn)較為獨(dú)特的理念：

第一，員工的熱情是企業(yè)最好的風(fēng)水。每個(gè)人都有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情和潛能，只要注意保護(hù)和培養(yǎng)，平民會(huì)變成英雄，外行也會(huì)變成專家；

第二，優(yōu)秀的員工一定要靠自己來培養(yǎng)。千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的媳婦好，這會(huì)是一件很麻煩的事；

第三，激發(fā)員工的智慧是投入產(chǎn)出比最高的生意。企業(yè)要形成“為解決問題而工作，因問題解決而快樂”的氛圍，如果員工愛上這份工作，他在業(yè)余時(shí)間里也會(huì)不斷地琢磨改善和創(chuàng)新。對(duì)企業(yè)來說，這樣的投入產(chǎn)出比是非常劃算的。

3. 精神共同體

精神共同體是指企業(yè)內(nèi)部共同的價(jià)值觀。

在張恭運(yùn)看來，價(jià)值觀的沖突是一切矛盾的根源，他用“小偷、騙子和強(qiáng)盜”3種角色做了一個(gè)很形象的比喻：

“小偷崇尚的是技術(shù)。要讓被偷的人發(fā)現(xiàn)不了，否則就成搶了，那是強(qiáng)盜干的活；一旦被人發(fā)現(xiàn)了還要跑得快，實(shí)在跑不了了還要會(huì)抗揍，這是小偷的基本功。

強(qiáng)盜崇尚的是武力，是那股不要命的狠勁兒。像林沖上梁山之前還要立個(gè)投名狀，講究俠肝義膽，有時(shí)候還會(huì)舉起劫富濟(jì)貧的大旗。

騙子崇尚的則是智慧。他覺得小偷是雞鳴狗盜之徒，強(qiáng)盜大多有勇無謀，而自己是靠腦袋賺錢的，能讓別人心甘情愿地把錢裝進(jìn)自己的兜里。

這3個(gè)人如果合資成立了一家公司，賺錢一定是個(gè)麻煩事。因?yàn)閮r(jià)值觀的差異太大了，都覺得自己很厲害，最后的結(jié)果往往就是內(nèi)部先打起來了。

這其實(shí)就是公司里常出現(xiàn)的問題。一個(gè)產(chǎn)品賺錢了，搞研發(fā)的說錢都是我們賺的，我們的技術(shù)很關(guān)鍵；搞銷售的說都是我們賣出去的，糧食都是我們打的；搞生產(chǎn)的聽完更是怒了，你們就是畫畫圖紙、動(dòng)動(dòng)嘴皮子，活都是我們干的。

大家想想，如果一家公司里不同崗位的員工互相爭(zhēng)功、甚至彼此瞧不起，這個(gè)企業(yè)還會(huì)好嗎？因此價(jià)值觀的統(tǒng)一，真的是非常重要的一件事?！?br/>

所以張恭運(yùn)認(rèn)為，“價(jià)值觀的統(tǒng)一和游戲規(guī)則的制定”，一定是管理者必須要下功夫做好的兩項(xiàng)工作。

要通過價(jià)值觀的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)利出一孔，通過游戲規(guī)則的制定讓價(jià)值觀落地和固化。當(dāng)然，這個(gè)游戲規(guī)則一定是符合人性且便于執(zhí)行的：

“制定游戲規(guī)則是一個(gè)需要高智慧的活，必須好操作、低成本，可能還需要一點(diǎn)趣味性，搞得太復(fù)雜反而容易適得其反?！?br/>

寫在最后

時(shí)至今日，豪邁集團(tuán)早已羽翼豐滿，張恭運(yùn)本人也坐擁數(shù)十億身家，他完全可以過起悠閑富足的退休生活。

但出生農(nóng)家和制造業(yè)的張恭運(yùn)，內(nèi)心還是保持著那份簡(jiǎn)單與質(zhì)樸。

他身邊沒有自己的司機(jī)和秘書，在公司也沒有獨(dú)立的辦公室，他常年依舊穿著那套藍(lán)色工裝穿梭在豪邁的各個(gè)車間。

如果你想找張恭運(yùn)，聯(lián)系豪邁廠區(qū)門口的保安就行，保安可以直接聯(lián)系到他。

這種樸素作風(fēng)令人敬佩，這種實(shí)干精神值得學(xué)習(xí)。

相信，如果中國(guó)制造尤其是高端制造，出現(xiàn)越多的豪邁和張恭運(yùn)，那么打破眾多外國(guó)科技“卡脖子”的那天，就會(huì)越早來臨！